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    为什么做业务的要先懂业务,而不是HR要先懂业务?
    作者: 时间:2019/8/14 阅读:947次
    前几天,房晟陶老师写了一篇文章《HR必须懂业务?这事有三个前提》,房老师(这样称呼有点难受,以下简称老房,感觉亲切些)提到业务中高层自己要先多懂些业务。这句话让HR们特别舒服。但舒服归舒服,这话老房可以讲,你不能讲。老房是从组织层面来看企业关键问题是什么,老房是写给企业管理层看的,不是给HR看的,如果HR拿着鸡毛当令箭那你就输了。
    说到底企业发展得好不好,业务管理者自己要懂业务,而对于HR来说,要懂专业,这都是自己吃饭的本钱。唯有做业务的先懂业务,做专业的先懂专业,未来才有可能做业务的懂一些人力资源管理,而做专业的懂一些业务。
    做业务的不懂业务,体现在做业务没有思路,没有策略性上。
    比如今年要做10个亿,不是简单的这个区域2个亿,那个区域3个亿...,最后加起来等于10个亿,这不是任务分解,这只是算术题。关键的是做哪几件事情我们可以达到10个亿,关键挑战是什么,思路和策略是什么,理由是什么?这才是懂业务的表现。
    我们以苹果为例,1995年以后苹果的业绩急转直下,当时阿米里奥任苹果的CEO,基于微软的操作系统和英特尔的处理器主导了整个市场,阿米里奥带领苹果在困境中挣扎。他选择了裁员,将公司的多种产品进行重组。然而,状况却未见好转。
    1997年9月,乔布斯回到苹果,他缩小苹果公司的规模和业务范围,仅仅保留了核心部分,将苹果的15个台式机型号减少到1个,将手提设备型号减少到1个,完全剥离了打印机相关业务。乔布斯的做法通过专一化解决最根本的问题,他没有宣布宏伟的愿景使命价值观,也没有动不动就要变革,而是通过简化产品为核心业务创造利润。
    我们看到“懂业务”有时候就是这么“简单”,识别关键挑战,几个关键动作就可以让公司起死回生。
    我们看到很多公司,今天谈愿景使命,明天要变革,后天要转型,动静很大,动作很多。而真正的业务高手,总是能识别业务的关键挑战,形成自己的策略。高手的动作从来不多,往往一两个关键动作就会立竿见影。
    能不能识别业务的关键挑战,是业务高手和普通者重要的分水岭。
    业务管理者不懂业务,直接的影响是HR不懂管理,因为业务没有思路,没有策略,直接导致HR不知道自己支持的重点在哪里,凭自己的主观臆断,自以为是的“支持”着业务,实际是业务和管理两张皮。
    我们常??吹秸庑┫窒螅?br /> 1、招人需求一变再变;
    2、岗位说明书千篇一律;
    3、对职能部门没有清晰的指令;
    4、业务没有策略,造成绩效考核指标基本雷同;
    5、没有战略的人力资源规划形同虚设;
    6、不管业务什么情况,我忙着建体系。
    ......
    这些既有HR不专业的问题,更重要的是业务思路不清晰的问题。业务思路不清晰,人力规划就不可能清晰,招人的标准也不会清晰,考核也没有方向性。
    我曾经说过一个观点,我们看到那些人力资源管理做得好的公司,不是仅仅因为人力资源工作厉害,首先是战略能力强。这一点不管是华为也好,阿里也好都是这样,战略是远见,是对关键问题的判断。战略、组织、人力资源三者从来密不可分,绝对没有战略一塌糊涂,而人力资源做得非常出众的公司。
    “皮之不存毛将焉附”,业务是“皮”,管理是“毛”。不管是业务管理者,还是HR,都要懂点“皮毛”,只是不同的职位、职级侧重点不同。
    而对于HR来说,懂业务的其中一个作用,就是帮助你识别什么是业务问题,什么是组织问题,什么是人力资源的问题。否则混在一起,体现在HR工作上,往往是“所有问题都是人的问题,和人有关的问题,就是你HR的问题”,那你永远是背锅侠。








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